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Chapter1 互联网基础规律
科技发展规律：盛极而衰 互联网：技术的突破与技术的扩散
互联网发展规律
- 摩尔定律：每 18 个月，互联网产品性能翻一番，同性能的产品价格减半
- 反摩尔定律：IT 公司 18 个月前，和现在销售额一样，则营业额减半
- 流量不等值定律：赢者通吃，领域老大占据着绝对优势的市场份额
- 安迪比尔定律：硬件软件相互促进发展
- 诺威格定律：若公司占有某领域 50%以上的市场份额，则很难更进一步，只能寻求新的市场
- 硬件为先定律：新时代的崛起，收益的往往首先是硬件厂商
- 浪潮定律：科技浪潮过后，企业开始惯性滑行，浪潮过后将很难赶上，一个企业难以创造多个浪潮，浪潮巅峰为企业生命周期至高点
Chapter2 管理篇
高层关注中心：发展的本质->如何赚钱，而非省钱 高管关注着重点 互联网发展趋势，竞争态势，热点 行业发展趋势，竞争对手策略 企业关键资源与发展策略 产品开发与用户体验
- 佩奇论发展与专利：发展是硬道理，产品专利诉讼官司费神费力是对企业没有信心的表现
- 亚马逊会议：杜绝 PPT，发起人准备不超过 6 页的材料，强调效率
- 扎克伯格：速度为王
- 戴志康论观念：高管 30 岁后理念会落后，因此需要一支精锐的战略分析小组
- 腾讯财务官：利润、营收、股价非关注重点，用户体验才是，关键是投资未来
- 鲍尔默的失败：局部优化，而非着眼未来
- 苹果的窘迫期战略：并非解决成本营收，而是打造优质产品
- 腾讯矩阵战略：精心布局的产品体系，摆脱经典依赖症
- 谷歌的逆袭：谷歌对不被看好领域的投资 Map，Gmail，搜索引擎，文字广告创意均是由小做大
- 腾讯的失败->广种薄收：高层的骄傲，什么都想弄，什么都弄不好
- 马化腾质疑 KPI,赢得用户心的是好的产品而非管理
上世纪 50 年代日本的组团崛起：相互扶持，无恶性竞争以及人才抢占 企业立身之本 核心业务加备用核心资源（资金储备） 企业扩张（大公司的资源决定他们可以大量实验，失效代价小，但成功收益大）
腾讯与百度 腾讯的扩张发展模式 百度的求稳发展 谷歌与微软
核心业务：企业固有地盘
- 腾讯：即时通讯（QQ 通信录，微信加强其垄断地位）
- 谷歌：搜索
- 谷歌核心业务逐渐拓宽：Youtube，谷歌眼镜，自驾汽车，安卓系统
- 微软核心业务逐渐干涸：Windows，Office 战略进攻（抢占核心业务）与防守（保护核心业务不受侵犯）
- 腾讯与 360：腾讯最强的力量在于其客户端软件，因此不能让其他公司构建的平台处于其上游，对其有支配权，而且安全市场具有广阔前景，是势在必得的战略要地
- Google 做社交
- Facebook 做邮箱
战略防御主要模式 1，将战线推向对手所在领域，保证自己核心领域的安全 2，专利狙击（苹果专利胜三星） 3，加快下一代技术研发 产品组合定律 产品生命周期： 下载软件：12 年左右（迅雷 02 创办，近年来浏览器内置下载功能强大） 关键词搜索：15 年（百度 00 年创办，近年来被更加智能化的搜索如推荐式，智能搜索等取代） 付费安全软件：20 年（瑞星 1991 创办，现在衰落） 即时通信：15 年（qq1999 年，到现在呈现被微信取代的趋势） Windows 系统：30 年（90 年起，可能在 2020 年左右被更精简的云操作系统取代） 门户网站：18 年（98 年新浪，即将被智能化新闻推送，微博，订阅模式所取代） 对于公司来说拥有几个高质量的产品，并形成最优质的产品组合是持续成功的关键 乔布斯给佩奇的建议：知道谷歌最关注哪 5 个产品，把他们做好，剩下的丢掉 企业高层集权 在互联网时代的背景下，大公司的决策通常呈现一种集权高于民主的态势 1，产品变革较快 2，群体的优势，为组织提供多元的发展方向 3，在具体上，群体智商往往低于群体最优个体智商 4，高层有绝对的控制力推动公司变革，相应的也要承担风险，但互联网时代必须求变 企业执行方法论 1，问题的界定和描述 2，找出问题的根本原因 3，提出多个解决方案（一般高质量的两个为宜） 4，评估细化解决方案 5，制定行动计划 战略规划 1，战略意图是思考的起点 SMART 原则 2，市场洞察能力决定了思考的深度 3，创新是战略思考焦点 4，思考最后要归结到业务设计中来，不可脱离 5，紧扣科级发展主线
Chapter3 创新篇
模式创新：
2，QQ 浏览器将底层架构与功能拆分，形成平台加功能插件的模式 3，Pinterest 利用图片美感价值的创新 4，360 付费杀毒免费化 5，Google+与知识引擎，整合购物，新闻，搜索，个人应用 6，功能手机到海量 App 的智能手机 7，增强现实，虚拟与现实的融合（代表：Google Glass） 创新让生活简单美好，更富美感 Google Glass 与 Google+的相互促进：提供社交网络上更多的第一视角的东西，无疑很有吸引力 把握时代的脉搏，以及做好时代的展望非常重要，因此建立一支技术搜集团队很重要，做好技术关注以及技术创新 就像人们需要观看视频，即使没有 Youtube 也会有相应的替代品，类似 Twwitter，新浪微博也是如此，好的公司总能在最合适的时候推出市场领先的产品 把握未来的技术变革 成功案例：腾讯的微信，谷歌的搜索引擎 失败案例：黑莓，诺基亚，微软，因特尔的新产品研发 索尼的衰败与创新 1955 第一台电池便携式收音机 1959 第一台黑白电视，盒式录像带播放机，便携式录像机 1979WalkMan，3.5 英寸软盘 在这之后索尼走向下坡路，主要原因在于将颠覆式创新变成渐进式创新（完善产品） 整合效应大于创新效应 ipione 的诞生：整合触控屏，IOS，ARM 架构芯片，外包生产，体验店诸多渐进式创新 Facebook 在 MySpace 基础上的再创新，谷歌在 Lycos 基础上的再创新 创新与生态系统 米其林的失误：米其林革命性的轮胎，内置传感器和内置硬胎，致使刺穿后依然可以行驶，此产品抢占了大量市场但这一产品没有顾及到汽车修理厂，他们为修理此轮胎需购置大量新设备 索尼的漏洞以及亚马逊的成功：索尼的 Reader 在性能上强于 Amazon 的 Kindle，但没有提供好的数字版权解决方案，亚马逊虽然平台封闭，但与生态系统相协调，拥有强有力版权管理系统 苹果的智慧：ipod 与 itunes 的整合，ipod 与 PC 的整合都扩大了生态系统 价值迁移 持续性的热点是互联网内生变革推动自己前进的象征（愤怒的小鸟，2014，一个都不能死） 模仿是最稳健的创新——马化腾 快速跟随策略—>全网公敌腾讯 腾讯的依据：有效规避开发风险，开拓者着迷于技术缺乏用户体验 腾讯的优势：数亿 QQ 会员 腾讯的问题：战线太长，竞争激烈。豁不出去（QQ 旋风与迅雷，QQ 管家与 360 安全卫士） 因此，创业公司若是做简单的好友交互程序很难和腾讯竞争 值得期待的创新产品 谷歌无人驾驶汽车：计算机系统智能驾驶仪来实现，集自动控制，体系结构，人工智能，视觉计算众多技术为一体，是计算机科学，模式识别，智能控制技术高度发展的产物
Chapter4 竞争篇
竞争是生存的一种表现形式，生存是每个个体的首要目标 每个领域并非别人做了，就不能再做，互联网竞争的本质->资源争夺 亚马逊与苹果 亚马逊->规模盈利，单品微利 苹果->规模暴利，单品暴利 互联网竞争的残酷性 免费->价格战的极致 科技业务的高风险 降维竞争 让某一领域价值维度迅速下降，主要形式是降价竞争 可以迅速抢占市场份额，短期获得用户口碑，但相应的，会导致行业利润率的下降 华为价格战抢占全球电信设备市场 小米低价高配赢得口碑 腾讯降维防守进军输入法，视频播放对抗暴风，搜狗，旨在保证自己生存环境相对稳定
